近期，網(wǎng)易財經(jīng)大型高端訪談節(jié)目《70年70企70人》專訪中國建材董事長宋志平，分享他過去40年間企業(yè)經(jīng)營管理之道及背后的故事。
我最想點燃員工心中的火
1979年，大學(xué)畢業(yè)的宋志平被分配到北京的北新建材擔(dān)任技術(shù)員。1993年，宋志平升任北新建材廠長。然而，當(dāng)時的北新建材困難重重，面臨著資金緊張、原料緊張、運輸緊張等諸多困難。加上當(dāng)時國有企業(yè)機制不靈活等帶來的管理問題，企業(yè)幾乎無法正常運轉(zhuǎn)。
回憶起當(dāng)時的情況，宋志平對《70年70企70人》說，當(dāng)時很重要的一個問題是員工的思想觀念還沒有適應(yīng)市場，“已經(jīng)市場化了，可是我們的員工還停留在原來國有企業(yè)的那種大鍋飯、鐵飯碗那種思想上。因為國家已經(jīng)把我們推下海了，但是員工還認為我們生是國家的人，死是國家的鬼。”
員工思想與現(xiàn)實的沖突，成為阻礙企業(yè)發(fā)展的一道障礙。如何讓員工理解市場經(jīng)濟，理解市場經(jīng)濟下企業(yè)與國家的關(guān)系，在宋志平看來，這至關(guān)重要。“點燃員工心中的火”，宋志平下定決心。
怎樣才能點燃員工心中的火?宋志平拿出了實實在在的方案，“今后我們房子年年蓋，工資年年漲。”宋志平說，“我覺得最最重要的是員工的積極性，企業(yè)歸根到底是人，人的關(guān)鍵是員工的心，心的關(guān)鍵是員工的激情。如果你能夠調(diào)動起這個東西來，任何困難險阻都能夠渡過。”
今天的北新建材從一家規(guī)模很小，危機重重的企業(yè)，逆轉(zhuǎn)為現(xiàn)在全球最大的石膏板企業(yè)和新型建材企業(yè)，2017年營業(yè)收入、稅后利潤、市值分別超過110億元、23億元、400億元。
雖然是中央企業(yè)，但我要市場化經(jīng)營
2002年，正當(dāng)北新建材風(fēng)生水起的時候，北新建材母公司中國建材遇到了重重困難，宋志平臨危受命，被調(diào)往中國建材擔(dān)任總經(jīng)理。
回想起履新中國建材總經(jīng)理的第一天，宋志平用“戲劇化”一詞來形容。在當(dāng)天的履新大會上，有兩件事令他至今難忘。一是辦公室主任在大會上遞上來一張紙條，法院凍結(jié)中國建材資產(chǎn)的通知書，“我還沒有講話呢，我看了一下，把紙背過去，別影響我的心情。”宋志平說，在這樣的背景下，他發(fā)表了自己的“施政演說”。
“所以有時候你會去想，現(xiàn)實中的事情比電影里面還要戲劇化。”回憶過往，宋志平感慨道。
另一件讓宋志平記憶深刻的是，監(jiān)事會主席在會上說，中國建材作為一家央企，應(yīng)該做到建材行業(yè)第一，如果做不到，就沒有存在的價值。資產(chǎn)凍結(jié)加上上級的高要求，宋志平面臨巨大壓力。
兩面煎熬之下，宋志平痛下決心，要果敢地邁向市場，最終他提出了“央企市營”的經(jīng)營戰(zhàn)略，“雖然是中央企業(yè)，但是我要市場化經(jīng)營。”
在市場化經(jīng)營已然成為常態(tài)的當(dāng)下，在十幾年前卻需要壯士斷腕的勇氣和膽量。在宋志平的帶領(lǐng)下，中國建材進行了股份制改革，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進行職業(yè)經(jīng)理人改造，脫掉他們的“黃馬褂”。同時，引進市場化機制，在用工制度、人事制度及分配制度等方面進行改革。
“我們不要等靠要，我們和民營、外資同臺競技，我們不要吃國家的偏飯，想都不要想，我們完全是一個企業(yè)。只不過是說國家是我們的出資人。”宋志平說。
在一系列的改革和并購重組中，中國建材逐步擺脫了困境，從年營收20多億元增長為年營收超3000多億元，躍居全球最大的建材制造商。
講到自己作為央企領(lǐng)導(dǎo)人的身份，宋志平并不贊成把他當(dāng)成是有級別的干部來看待，而是當(dāng)成企業(yè)家來看待，他自豪地說，我是國企企業(yè)家。他認為企業(yè)家的特質(zhì)是創(chuàng)新、堅守、責(zé)任，并創(chuàng)造財富，和企業(yè)的所有制沒有關(guān)系。
回首企業(yè)改革之路，宋志平坦言自己并不喜歡改革，窮則思變。“這個世界上沒有人天生喜歡改革，改革是被迫的，改革是倒逼的。”
今天國企改革的動力是讓員工買得起房
時代在發(fā)展，改革的思路也在不斷演進。談到當(dāng)下的國企改革動力，宋志平直言：“要讓國企員工買得起房”。
“北京的房價是多少了?一個大學(xué)畢業(yè)生，如果他來到中國建材，他現(xiàn)在的工資什么時候才能買上一套房子?這樣的話改革的動力就又有了。”宋志平解釋道。
然而，在宋志平看來，要想提升員工的收入買得起房，不能只靠提升工資收入。這樣一來，企業(yè)要改革分配機制，引入共享機制，“要給員工，給經(jīng)營者分一部分財富，這是我們今天要做的。”宋志平說。
究竟應(yīng)該如何改革?宋志平提出三點方法。首先在企業(yè)中搞員工骨干持股，給員工一些股權(quán)。其次是經(jīng)理層股票計劃，對上市公司來講，應(yīng)該給經(jīng)理層一些股票增值權(quán)、期權(quán)或者限制性股票。最后是科技分紅和超額利潤分紅權(quán)。企業(yè)有了利潤，應(yīng)該給提供科技貢獻的員工分紅，此外，超額利潤這塊也要分給廣大員工。
“我們今天去看這個財富，一方面要分給所有者，因為他提供了投資;另一方面要分給經(jīng)營者，同樣一個企業(yè)，好的經(jīng)營者和差的經(jīng)營者，企業(yè)的效益是天壤之別的，所以要承認經(jīng)營者、企業(yè)家在創(chuàng)造財富過程中所特有的價值，同時要給廣大的技術(shù)人員和廣大的員工也分一塊。”宋志平進一步闡釋道。
未來中國經(jīng)濟發(fā)展的動力還是改革開放
新中國成立70年來，從積貧積弱一步步邁向繁榮富強。回望過去70年的發(fā)展，宋志平將其分為兩個階段來觀察，即改革以前的30年和改革以后的40年。改革以前的30年，中國建立了自己的工業(yè)體系，機械制造業(yè)、汽車制造業(yè)等打下了堅實的基礎(chǔ)。改革開放以后，中國引進了技術(shù)、外資、管理模式等，實現(xiàn)了經(jīng)濟的迅速發(fā)展。
“改革開放確實促進了中國企業(yè)的發(fā)展，促進了中國企業(yè)管理上的進步。就拿創(chuàng)新來講，我們從最早的模仿創(chuàng)新，到現(xiàn)在集成創(chuàng)新和自主創(chuàng)新，從跟跑到并跑到領(lǐng)跑，這個發(fā)展變化是很快的。”宋志平說。
展望未來中國經(jīng)濟發(fā)展的動力，宋志平認為依然是“改革開放”。他表示，今天的中國，仍然處在和世界互相學(xué)習(xí)、互相交流以及互相融合的階段，中國要繼續(xù)改革適應(yīng)新的變化。