在與這些企業(yè)負(fù)責(zé)人深入交流的過程中，宋志平進(jìn)一步理解了日本企業(yè)在過去“失去的20年”所進(jìn)行的艱難轉(zhuǎn)型，他表示這些感受對(duì)于目前正飽受產(chǎn)能過剩之苦的中國(guó)企業(yè)無不重要。
他和日本企業(yè)打了25年交道，很多管理思想也是受日本啟發(fā)，他發(fā)現(xiàn)中國(guó)這些年忽視了這個(gè)鄰居，使得日本成了戰(zhàn)略盲區(qū)。宋志平意識(shí)到企業(yè)走出去的同時(shí)，還得引進(jìn)來，開放意識(shí)不能淡漠。“改革和開放分不開，只有開放了，看到了差距，才能去改革。”
他表示對(duì)于轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)來講，日本的昨天就是我們的今天，我們應(yīng)該認(rèn)真借鑒日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，為什么日立、東芝能夠轉(zhuǎn)型成功而夏普卻失敗了，為什么同屬膠卷業(yè)的富士膠卷能夠成功轉(zhuǎn)型而柯達(dá)卻倒閉了，這些需要我們深度思考。在接受記者采訪的前一天，宋志平才剛剛從日本回來，
近日，中國(guó)建材集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)宋志平率團(tuán)赴日本拜訪新材料、新能源和新型房屋行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，以深入交流、增進(jìn)理解、促進(jìn)合作為主旨，探尋日本企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的做法和經(jīng)驗(yàn)。那幾天他拜訪了日本東芝、三菱商社、豐田汽車等企業(yè)。
在與這些企業(yè)負(fù)責(zé)人深入交流的過程中，宋志平進(jìn)一步理解了日本企業(yè)在過去“失去的20年”所進(jìn)行的艱難轉(zhuǎn)型，他表示這些感受對(duì)于目前正飽受產(chǎn)能過剩之苦的中國(guó)企業(yè)無不重要。
他和日本企業(yè)打了25年交道，很多管理思想也是受日本啟發(fā)，他發(fā)現(xiàn)中國(guó)這些年忽視了這個(gè)鄰居，使得日本成了戰(zhàn)略盲區(qū)。宋志平意識(shí)到企業(yè)走出去的同時(shí)，還得引進(jìn)來，開放意識(shí)不能淡漠。“改革和開放分不開，只有開放了，看到了差距，才能去改革。”
他表示對(duì)于轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)來講，日本的昨天就是我們的今天，我們應(yīng)該認(rèn)真借鑒日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，為什么日立、東芝能夠轉(zhuǎn)型成功而夏普卻失敗了，為什么同屬膠卷業(yè)的富士膠卷能夠成功轉(zhuǎn)型而柯達(dá)卻倒閉了，這些需要我們深度思考。在接受記者采訪的前一天，宋志平才剛剛從日本回來，
推下海
“上市妙不可言，也苦不堪言”，但宋志平也意識(shí)到，過去國(guó)企只有國(guó)家一個(gè)股東，而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)是股東的企業(yè)，大家通過投資買股票也形成了一個(gè)共同體。
在宋志平看來：“北新建材的改革就是從一個(gè)只講國(guó)家利益的國(guó)企，變成了一個(gè)講全民利益的上市公司。把員工、客戶、股東的利益緊密結(jié)合起來，形成了一個(gè)多贏的共同體。”
嘗試混合所有制
宋志平進(jìn)行了動(dòng)靜最大的一件事那就是聯(lián)合重組做水泥。
當(dāng)時(shí)在浙江，幾家水泥廠正陷入價(jià)格戰(zhàn)，水泥從每噸400多塊錢一路狂跌到了180塊，中國(guó)建材決定發(fā)起收購(gòu)。2007年，宋志平把浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企業(yè)的老總請(qǐng)到杭州西湖邊的汪莊飯店喝茶。
這四家企業(yè)占據(jù)了浙江水泥市場(chǎng)的半壁江山，必須得拿下。但談判前，幾家企業(yè)已經(jīng)各自在找新的合作對(duì)象了，宋志平使出了策略，端出“三盤牛肉”：“第一，價(jià)格公允，不強(qiáng)買強(qiáng)賣;第二，給民企留有一定股權(quán);第三，老總們還可以繼續(xù)做企業(yè)的CEO。”茶喝了一天，四家水泥最終被中國(guó)建材收入麾下。之后，宋志平組建南方水泥，繼而又大手筆重組成立北方水泥、西南水泥等公司，涉及4億多噸水泥、近千家企業(yè)。
當(dāng)時(shí)國(guó)企進(jìn)入市場(chǎng)，要想政企分開有很大難度，宋志平覺得通過和民營(yíng)企業(yè)合作，就引入了市場(chǎng)機(jī)制和企業(yè)家精神。反過來，國(guó)企也能給民企帶來規(guī)范化、制度化。“混合所有制形成的共同體，不管是利益上還是制度上，都可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這就解決了國(guó)有經(jīng)濟(jì)進(jìn)入市場(chǎng)的難題。和民企混合得好就是把金鑰匙，混不好也可以離婚，這才是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。”
此后，宋志平又以董事長(zhǎng)的身份執(zhí)掌了五年中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)，任職期間，也進(jìn)行了大規(guī)模的重組。“以前員工持股、分紅等等這些機(jī)制在國(guó)企很難進(jìn)行，但現(xiàn)在國(guó)家、參股的民營(yíng)企業(yè)、非公資本、干部員工都在混合所有制這樣一個(gè)共同體里面，大家都受了益，這也是中國(guó)建材給改革做的貢獻(xiàn)吧。”
從1979年入職北新建材開始，宋志平一路從技術(shù)員做到兩家央企掌門人，一路見證參與了過去四十年這場(chǎng)改革，他有些感慨：“過去那輪國(guó)企改革中，活到今天的企業(yè)可能不到十分之一。幾千萬的國(guó)企職工下崗，我們不能忘了把員工留在路途中的那場(chǎng)失敗，所以今天不能再走回頭路，不能再去沿用過去傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的那套東西，我們必須要改革，讓自己市場(chǎng)化，這就是決心。”
“您當(dāng)時(shí)能大規(guī)模重組水泥，是不是因?yàn)轫斨?lsquo;明星企業(yè)家’的光環(huán)和資源?”
在最近北大光華管理學(xué)院的一堂EMBA課上，有學(xué)生這樣問宋志平。但回想當(dāng)時(shí)，宋志平看到的不是光環(huán)，而是“槍打出頭鳥”。
中國(guó)建材曾在五年內(nèi)重組近千家企業(yè)，半數(shù)以上都是民企。如果要找一個(gè)“國(guó)進(jìn)民退”的靶子，恐怕沒人比宋志平更合適，那時(shí)他也確實(shí)經(jīng)歷了多次“拷問”。宋志平的對(duì)策就是平心靜氣，認(rèn)真解釋，還要注意重組過程中自己不要出問題。盡管當(dāng)時(shí)搞混合所有制，讓宋志平?jīng)]少承受壓力，但他依然覺得這是自己多年來改革的最大成就。
央企的身份對(duì)他而言并不是掣肘，宋志平也不愿以企業(yè)干部自居，反倒認(rèn)為自己是位徹底的企業(yè)家。作為央企董事長(zhǎng)，他經(jīng)常受邀參加民營(yíng)企業(yè)的活動(dòng)，調(diào)侃自己是“羊群中的駱駝”。如今他已經(jīng)62歲，臨近退休，還在琢磨怎么帶領(lǐng)中國(guó)建材轉(zhuǎn)型。
中國(guó)建材集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)宋志平