2009年以后，公司上下對產品監(jiān)管，現(xiàn)場管理高度重視，多次讓行管部牽頭，召集有關部門開會商討，制訂和完善了一系列規(guī)章制度，統(tǒng)一規(guī)范現(xiàn)場發(fā)貨流程，同時落實內部相關人員的崗位職責，加強現(xiàn)場巡視的次數(shù)和力度，發(fā)現(xiàn)了一些問題，規(guī)避了公司產品外發(fā)風險。如2009年5月28日，當班發(fā)運調度羅虹在現(xiàn)場巡視時發(fā)現(xiàn)一車沒開票就裝礦粉，當場制止，并向有關領導和部門報告，為企業(yè)挽回了損失，相關責任人全部受到查處。
2016年新的管理團隊上任以來，更加重視產品在外發(fā)過程中的安全監(jiān)管，這個安全監(jiān)管，一是對司機人身安全操作的監(jiān)管，二是防止產品在發(fā)運過程中流失的監(jiān)管，在全廠關鍵部位安裝了14個攝像頭，大大提高了監(jiān)管的硬件水平，對一些不遵守安全規(guī)程和心存不軌的人產生了極大的震攝作用。
一是充分發(fā)揮物流調度的牽頭管理監(jiān)管作用。我公司與別的公司不一樣的地方主要在于門衛(wèi)、放灰員全部是臨時勞務人員，而且發(fā)貨現(xiàn)場狹小，沒有待裝區(qū)，我們在極端困難的條件下確保物流暢通。汽車物流量大，易給人產生視覺上的錯覺，不易發(fā)現(xiàn)違規(guī)問題。這需要當班物流調度具有高度的工作責任心和極強的職業(yè)敏感性，才能在車水馬龍中發(fā)現(xiàn)問題。為避免發(fā)生產品流失和司機違反安全規(guī)程，當班發(fā)運調度主動與中控、磅房、保安、放灰工聯(lián)系協(xié)調，既相互監(jiān)督，又密切合作，每小時對現(xiàn)場徹底巡視一遍，內容主要包括：現(xiàn)場待裝車是否與系統(tǒng)記載一致，放灰、裝車時間是否正常等。已徹底杜絕了無票裝車、司機自己放灰等違規(guī)現(xiàn)象。
二是完善制度，除嚴格遵守公司制定的發(fā)貨制度外，物流部每周在周會上都會對新發(fā)現(xiàn)的問題制定有針對性的約束制度，堅持流程唯一，嚴格按程序執(zhí)行，有的放矢，積極堵塞漏洞。
三是有事及時反映，提出改進建議，爭取領導和兄弟部門的支持和配合。有一段時間，送水渣車和送煤車經常堵塞物流通道，造成提礦粉和水泥的重車出不來，顧客、司機意見頗大，物流部門及時和生產、采購、行管溝通，劃定進出路線，各行其道，互不干擾，取得好的效果。
四是加強廉政思想教育，拒腐蝕永不沾。有的經銷商和司機在礦粉限計劃時，對當班調度采取一些小恩小惠，如送香煙、檳榔、請吃飯等，要求加計劃或插隊優(yōu)先裝車。當班調度都能堅持原則，嚴詞拒絕，憑銷售處領導的指示加減計劃，裝車一律按先后秩序。對有些政策性的優(yōu)先情況，如為株洲公司送礦粉，岳陽公司轉船等，耐心做好其它司機的解釋工作，開辟綠色通道，積極為兄弟公司保供。
水泥廠的服務和監(jiān)管工作是長期、無止境的，在今后的實踐中，我們覺得任重道遠，還要更加努力，服務與監(jiān)管并舉，不能強調一方而忽視另一方。具體措施是：
1、向公司領導建議，攝像頭的監(jiān)控終端設專人負責監(jiān)控，保留三個月的監(jiān)控畫面，每隔一段時間，行管、物流和銷售等部門的同志定期回放，形成制度;
2、在縮短待裝時間上狠下功夫，特別是盡量縮短包裝水泥的待裝時間，這是一個系統(tǒng)工程，需要和生產、設備、行管、第三方勞務等部門密切合作，齊心合力，力爭進廠提貨的車都能在1個小時內順利出廠，對超過待裝時間的要分析原因，制訂整改措施，必要時對責任單位和個人進行處罰;
3、繼續(xù)堅持現(xiàn)有的行之有效的措施和制度，如現(xiàn)場巡視制度，既要防止司機在發(fā)運過程中發(fā)生安全事故，又要防止產品在發(fā)運過程中流失;
4、對配送業(yè)務加強監(jiān)管，定期抽查，防止違流;
5、做好物流評審，對特價合同做好流向監(jiān)控、抽查;
6、繼續(xù)做好從業(yè)人員的思想品德教育，和經銷商、運輸單位不發(fā)生工作以外的聯(lián)系、接觸，不在運輸單位的招投標方面提供違反原則的便利;
7、加強學習，提高業(yè)務水平，掌握各方信息，勤儉節(jié)約，切實降低費率和費用。