2011年3月10日，昌江縣迎賓館會議室，氣氛嚴(yán)肅而緊張，昌江公司工段長以上管理人員共70多人，忐忑不安地等待著生產(chǎn)管理問題診斷結(jié)果的發(fā)布。

照鏡子

就在1月份剛剛結(jié)束的2010年生產(chǎn)管理評價中，昌江公司在華潤水泥控股的15個熟料生產(chǎn)基地中排名倒數(shù)第二。剛到任的海南大區(qū)總經(jīng)理魏總指示，控股運營部組成11人專家組，從3月4日起對昌江公司生產(chǎn)各環(huán)節(jié)進行5天的問題診斷。

“我做水泥這么多年了，還沒有見過這么臟、亂、差的水泥廠!昌江公司并購一年多了，到現(xiàn)在還看不到華潤管理的影子!我們的管理人員干什么去了?……” 華潤水泥運營總監(jiān)在專家組發(fā)布完診斷結(jié)果后的一席話，讓在場人員無一不臉上發(fā)燙，心跳加速。

面對專家組的質(zhì)疑和批評，主管生產(chǎn)的公司領(lǐng)導(dǎo)作出了蒼白的回應(yīng)：“專家組指出的很多問題，有工廠自身設(shè)計的原因，有設(shè)備配置的原因，也有我們管理的原因。但華潤進入昌江以后，薪酬調(diào)整不合理，有些工種的薪酬不升反降，以往過年過節(jié)發(fā)放的禮品現(xiàn)在也沒了，勞保發(fā)放的洗發(fā)水福利都取消了，員工意見大，流失率很高，生產(chǎn)部門到處缺人，這也是很大的客觀原因……”

話音剛落，會場響起熱烈的掌聲，有人竊竊私語——

“是啊，我們能把水泥生產(chǎn)出來就不錯了”;

“就是，搞那么多臺賬和記錄干嘛，都是紙面文章”;

“我們干得那么辛苦，連句表揚的話都沒有，就知道挑毛病”。

……

覓原因

與華潤水泥其他成熟大區(qū)相比，海南大區(qū)確有很多問題亟待解決：發(fā)展路徑不清晰、架構(gòu)尚未組建、團隊?wèi)?zhàn)斗力弱、業(yè)績不理想……作為區(qū)域核心的昌江公司，還接連發(fā)生了煤磨袋收塵爆炸事故、礦山安全事故、罷工事件等。這些都不是孤立事件。

接下來的兩個月里，新任領(lǐng)導(dǎo)與基地公司中層以上所有人員進行了一對一談話，廣泛聽取管理人員的意見和看法。

“昌江公司運行很多年了，很多問題是根深蒂固的，我們雖想做好，但太難了!”

“對于華潤的制度還不理解，感覺很迷茫，不知道該做什么?！?/P>

“大多時候我們都在關(guān)注生產(chǎn)，沒太想戰(zhàn)略的事?！?/P>

通過一次次談話，參加各種會議，第一輪對區(qū)域關(guān)鍵崗位的360度評價反饋得以完成。通過一對一同管理人員的溝通，大家對區(qū)域存在的問題也逐漸清晰，基本上達成了解決問題的共識。

定戰(zhàn)略

面對眾多問題和團隊對前途的茫然，管理團隊開始對原戰(zhàn)略進行梳理分析，通過多次研討，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行大區(qū)戰(zhàn)略從制訂到落地都存在一系列不足。首先，戰(zhàn)略制定盲目樂觀，多少有點好高騖遠(yuǎn);其次，戰(zhàn)略研討、宣傳貫徹不到位，分解執(zhí)行不力，致使戰(zhàn)略成為“空中樓閣”。

針對戰(zhàn)略從制訂、解碼到執(zhí)行中存在的問題，團隊經(jīng)過充分研討，根據(jù)華潤水泥“資源掌控、資源轉(zhuǎn)化、資源分銷和系統(tǒng)成本最低、區(qū)域市場領(lǐng)先”的“3+2”戰(zhàn)略發(fā)展要求，結(jié)合海南大區(qū)的實際情況，重新調(diào)整了區(qū)域戰(zhàn)略的目標(biāo)和實施路徑。戰(zhàn)略確定后，海南大區(qū)上下通過多渠道宣貫，明確發(fā)展方向，達成團隊共識。同時從組織架構(gòu)上為大區(qū)配備了戰(zhàn)略和并購管理負(fù)責(zé)人，促使戰(zhàn)略的有效落地。

與此同時，華潤水泥于2011年完成了增持昌江公司32.95%股權(quán)的收購，使公司對昌江的持股達到了94.95%，客觀上減少了小股東的決策干擾，進一步為海南大區(qū)的戰(zhàn)略實施掃除了障礙。